Как наказывать подчиненных: за что, для чего и чем

Аудитория: Собственники, Первые Лица, ТОПы, Руководители отделов 

Предпосылки к обучению:

• Как сделать так, чтобы все сотрудники работали хорошо?

Увы, наш Мир прекрасен, но несовершенен. Представления, что можно где-то и как-то набрать сотрудников, которые сами, без профессионального управления, будут отменно работать и делиться результатами с руководителем, являются одним из самых распространённых управленческих мифов. Увы, не все люди хотят работать хорошо, есть и те, кто нарушает. Что с ними делать? Модные «современные» подходы предлагают только позитивные формы. Будет ли этого достаточно? Полагаю, что – нет. Добром нужно отвечать на правильные действия, а на очевидно, в соответствии с нормами, неправильные – по справедливости, как рекомендовал ещё Конфуций.

• Допустимо ли наказывать взрослых людей? 

Некоторые «евангелисты современного менеджмента» именно так ставят вопрос. Я уверен, что если кого и уместно наказывать, то, скорее, взрослых. Обоснование: взрослый человек должен отвечать за свои поступки и проступки. Кроме того, я считаю, что каждый сотрудник должен понимать не только положительные последствия его правильных подходов к работе и достижения результатов, но и последствия нарушений согласованных с руководителем норм и критериев работы.

• Материально или морально: как есть?

Большинство руководителей норовит использовать преимущественно материальные формы. Такой подход кажется, во-первых, более простым, так как избавляет босса от дополнительных психологических напрягов. Во-вторых, он, на неискушённый взгляд, кажется более действенным. Под это даже подводится историческая база: идеологией уже наелись, в бизнесе на людей надо воздействовать деньгами.

• Материально или морально: как правильно? 

Вопреки сложившимся в управленческом сообществе стереотипам я полагаю: эмоциональные наказания играют намного более значимую роль в процессе обеспечения профессиональной эксплуатации подчинённых. К сожалению, это мало кто умеет, что называется, от природы. Может быть, поэтому многие руководители предпочитают не замечать проступков, а когда и если, что называется, доведут, то устраивать истерические разносы. Но: методику морального наказания можно освоить.

Вы получаете:

1. Ключевые принципы повышения эффективности воздействий на работу подчинённых;
2. Методику аудита своих ошибок в подходах к решению негативных рабочих ситуаций; 
3. Осознание своих «естественных» ошибок в управлении;
4. «Инструменты» для эффективных наказаний;
5. Понимание последовательности внедрения новых подходов;
6. Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления

Программа семинара:

1. Компетенция «Наказание», логика и возможные сложности её применения: 

Есть очень много источников, которые рассказывают, как сделать «хороших» ещё лучше. Вопрос: а что делать с теми, кто нарушает? Увольнять? Сразу? Мне такой подход не кажется рачительным, поэтому я ввожу компетенцию «наказание». Но у руководителя может возникнуть целый ряд внутренних «блокировок». Мы их изучим;

2. Как научиться вовремя корректировать сотрудников, предотвращая будущие проступки:

Сотрудник крайне редко сразу нарушает. Сначала прощупывается потенциальная возможность, эти отклонения настолько мизерны, что руководителю кажется и неуместным цепляться. Учимся замечать и правильно реагировать;

3. Внимание, «токсичные» сотрудники – замечать и влиять:

В вашем коллективе могут быть сотрудники, которые создают проблемы остальным. Но часто именно эти сотрудники – на хорошем счету, так как приносят значимый результат. Возникают непростые вопросы: вмешиваться, или – пусть сами разбираются? И может ли результат оправдывать «некомандное» поведение? Будем обсуждать и делать правильные выводы;

4. Цели и результаты наказания – что нужно получить на выходе из процесса: 

Для того, чтобы правильно выбрать методику и выстроить процедуру, нужно правильно же формулировать цели. Чем не должно сопровождаться наказание, какими должны быть результаты сотрудника, а какие – руководителя? И можно ли срывать зло?

5. Чем наказывать подчинённых и что может помешать руководителю:  

Обычно при слове «наказание» сразу говорят о деньгах. Я же считаю, что наказание может быть только моральным. Материально – кажется, что проще, но – по моему мнению – неправильно. Нужно ли искать лёгких путей, и – правильно ли? Вопрос непростой;

6. Процедура и методики морального наказания – этапы «1» и «2»:

На семинарах, посвященных другим (не поощрению и наказанию) компетенциям, меня часто просят «показать, как наказывать». И я всегда объясняю, что не могу, так как наказание – не слово и не фраза, а технология, которую нужно изучить поэтапно и – выполнять;

7. Процедура и методики морального наказания – этапы «3» и «4», возможные приёмы противодействия сотрудника и – как их нейтрализовать:

Мы с вами пониманием, что в процессе применения наказания сотрудник может сопротивляться. Изучим типичные формы и правильную реакцию;

8. Завершение процедуры наказания, и – как купировать вызов подчинённого:

Отличия конструктивного и деструктивного поведения, принципы выбора «при всех» или «наедине», возможные виды реакции на публичное деструктивное поведение;

Спикер: Александр Фридман - эксперт-методолог по регулярному менеджменту. 31 год консультирует собственников бизнеса и обучает руководителей. Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group», Рига, Латвия. Кредо: «Да» – технологиям, «Нет» – волшебным таблеткам.

Клиенты: «Норильский никель», «Газпром  нефть», «Интер РАО ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «БАРКЛИ»,  «Башнефть»,  «Томскнефть», «РОСНО‑МС», «Ямалгазинвест», «АЛАДУШКИН  Групп», «SPLAT»,  «Ростовская Нива», «Брусника», «Фармстандарт», ГК «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «СОВКОМБАНК», «Донской Табак», «Мясницкий ряд», «Абамет», «Сладонеж», «AСКOН», «Покрофф», «Армтек», «СТА Логистик», «Интертрансавто», «Савушкин Продукт», «EKF», «БФТ», «МИФ», «Этажи», «Таркос», «Эколэнд», «Зелёная Долина», АО «Башнефтегеофизика», ГК «Gremm Group Real Estate Management» и др.