Почему стартапу нужен трудный партнёр?

Партнёры есть. А стартап всё равно развивается медленно.

В стартапе можно распределить задачи и ответственность за текущую работу. Но развитие нередко все равно остаётся сосредоточено у одного человека.
Развитие — это не выполнение запланированных задач. Это накопление информации и опыта, формирование и проверка гипотез, и изменение способа работы.

Если каждое серьёзное изменение должно сначала вписаться в общую картину стартапа, а держит и толкует эту картину один человек, инициативы выстраиваются к нему в очередь. Именно он соотносит их с остальными направлениями, выделяет ресурсы, принимает риск и отвечает за последствия. Команда занята, партнёры работают, а скорость развития стартапа остаётся ограничена возможностями одного человека. Попытка ускориться приводит к его перегрузке и выгоранию.

Сильный партнёр может стать ещё одним источником развития. Для этого он должен иметь возможность видеть проект иначе и самостоятельно начинать важные изменения, не добиваясь предварительного принятия всей своей логики. Если изменения затрагивают других участников или требуют их помощи и ресурсов, партнёры договариваются о необходимых действиях, условиях и последствиях.
Такой партнёр неизбежно оказывается «трудным»: он видит ситуацию иначе, предлагает решения, которые нельзя полностью вывести из общей картины стартапа, и не всегда может заранее доказать их ценность

Такая ситуация конфликтогенна по своей природе. Если просто предоставить партнёрам свободу, их действия могут действительно помешать друг другу. Но если требовать предварительного понимания и одобрения каждого существенного решения, развитие снова замыкается на одном человеке.

Поэтому стартапу нужны не только самостоятельные партнёры, но и способ координировать их действия без требования одинакового видения и без возвращения всех решений в один центр.

Что разберём на вебинаре

Мы рассмотрим три причины, из-за которых опыт сильных партнёров не становится самостоятельным источником развития, а существенные решения продолжают возвращаться к одному человеку.

Первая причина — требование одинакового видения.

Общее видение — самый простой способ снизить риск конфликтов и почувствовать на совещании, что достигнуто согласие: партнёры понимают друг друга и считают, что движутся в одном направлении.

Но у общего видения обычно появляется преимущественный толкователь — конкретный участник команды, который получает право интерпретировать опыт других и становится обязательным звеном в цепочке принятия решений. Все предложения команды он пропускает через себя, сводит в единую картину и принимает окончательные решения. В результате общее видение из средства координации превращается в механизм закрепления одного центра развития.

Вторая причина — отсутствие возможности согласовывать независимые решения, не опираясь на общее видение.

Самостоятельный партнёр сам формирует замысел изменения и отвечает за его профессиональную логику. Остальным не требуется полностью понимать эту логику и заранее соглашаться с ней. Но партнёрам необходимо договориться о конкретных действиях: что затронет изменение, как другие участники помогут, какой ресурс предоставят и от каких действий временно воздержатся, чтобы не помешать.

Если партнёры не умеют договариваться таким образом, разные решения сталкиваются, тормозятся, а их согласование снова возвращается к общей картине и одному центру развития.

Третья причина — концентрация ресурсов

Если люди, деньги, полномочия, право принять риск и возможность исправить последствия неудачи сосредоточены у одного участника, большинство инициатив проходят через его понимание и одобрение.

Лучше всего держатель ресурсов понимает собственные идеи, поэтому их проще запустить, обеспечить ресурсами и довести до проверки. К инициативам остальных предъявляется более высокая планка доказательности: от партнёра требуют заранее объяснить решение и подтвердить его ценность, хотя именно для получения доказательств ему и нужны ресурсы.

В результате идеи держателя ресурсов быстрее получают практическое подтверждение и начинают казаться более обоснованными. Другие идеи остаются непроверенными и выглядят недостаточно убедительными. Ситуация усугубляется, если держатель ресурсов склонен к гиперответственности и гиперконтролю.

Так ресурсный дисбаланс постепенно превращается в дисбаланс оценки опыта партнёров и закрепляет одного участника как главный источник развития.

Практическая работа

Перед встречей выберите одного человека, с которым у вас уже накоплена реальная история совместной работы в стартапе. Это может быть сооснователь, технический, продуктовый, коммерческий или операционный партнёр.

Во время вебинара вы рассмотрите это партнёрство по трём направлениям:

• чья картина стартапа фактически становится общей и насколько допустимо другое видение;
• как вы координируете самостоятельные изменения друг друга;
• как распределены ресурсы, право принять риск и ответственность — и как это влияет на оценку идей каждого участника.

Публично рассказывать о своей ситуации, называть партнёров или раскрывать содержание конфликтов не потребуется.

С чем вы уйдёте

• Поймёте, почему команда и партнёры могут много работать, а развитие стартапа всё равно зависит от одного человека.

• Определите, какая из трёх причин сильнее всего проявляется в выбранном партнёрстве и какие другие причины её поддерживают.

• Отличите самостоятельное изменение, основанное на опыте партнёра, от выполнения сложной порученной задачи.

• Сможете различить реальную несовместимость действий и конфликт, вызванный требованием единого видения.

• Наметьте первый вопрос или договорённость, которые стоит обсудить с партнёром после вебинара.

Кому будет полезно

Вебинар рассчитан на участников продуктовых и технологических стартапов, у которых уже есть реальная история совместной работы:

• основателям, через которых продолжают проходить все существенные изменения;
• сооснователям и функциональным партнёрам, чей опыт востребован в текущей работе, но редко превращается в самостоятельные инициативы;
• техническим, продуктовым, коммерческим и операционным лидерам, которым приходится добиваться предварительного принятия своей логики;
• другим ключевым участникам, заинтересованным в том, чтобы стартап развивался за счёт нескольких сильных партнёров, а не одного центра решений.

Если вы узнали свою ситуацию, зарегистрируйтесь и до встречи выберите одного партнёра, с которым у вас уже есть реальная история совместной работы.
 

Ведущий — Антон Кобельков

Организационный консультант и методолог, лидер проекта «Технологии экосистем». Член Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). Работает с развитием организаций, распределением инициативы и взаимодействием самостоятельных партнёров. Исследует, как стартапу развиваться за счёт нескольких сильных участников, не сводя их к исполнителям и не возвращая все решения одному основателю.